Projektarbeit

Im Mittelpunkt dieses und des folgenden Abschnitts steht die Frage nach (mehr) Qualität in der lokalen Prävention. Qualitätsentwicklung und -sicherung, Controlling, Projektmanagement und Evaluation in ihren vielfältigen Formen und Begrifflichkeiten. Unter all diesen Schlagwörtern hat die Diskussion um Transparenz und Struktur, Wirkung, Nutzen und Effektivität auch in der Kommunalen Kriminalprävention vermehrt Einzug gehalten.

Seit einigen Jahren wird an Projektverantwortliche und Präventionspraktiker:innen die Forderung erhoben, Standards des Projektmanagements bzw. der Evaluation in ihrer Arbeitspraxis umzusetzen. Dies geschieht einerseits vor dem Hintergrund einer fachlich begründeten Debatte über die Notwendigkeit einer Professionalisierung des Arbeitsfelds. Vor allem aber unter dem Eindruck zusehends angespannter öffentlicher Haushalte.

Seitens der Praktiker:innen werden jedoch immer wieder Vorbehalte gegen die Anwendung dieser Instrumente geäußert. Bedenken bestehen besonders dahingehend, dass Evaluation vor allem Kontrolle und Überprüfung der eigenen Arbeit bedeute und mit dem Projektmanagement außer zeit- und personalaufwendiger Mehrarbeit kein erkennbarer Nutzen verbunden sei. Diese und weitere Befürchtungen werden hier aufgegriffen und dem mit der Anwendung beider Instrumente verbundenen Nutzen gegenübergestellt. Gezeigt werden soll, welchen Vorteil die Anwendung der Instrumentarien für die praktische Präventionsarbeit haben und welche Bedingungen erfüllt sein sollten, damit befürchtete Nebenwirkungen ausbleiben.

Unberücksichtigt bleiben vertiefende Hinweise auf die Methoden insbesondere der Evaluation. Hierzu liegen einige sehr praxisorientierte Handreichungen auch für das Handlungsfeld der kommunalen Kriminalprävention vor, auf die an entsprechender Stelle verwiesen wird. Zum anderen werden keine Hinweise auf typische Erhebungsmethoden (wie Befragungen etc.) werden nicht gegeben, denn es würde zu kurz greifen, Fachleute anderer Professionen, wie Polizist:innen, Sozialarbeiter:innen oder Verwaltungsfachleute, mittels eines Manuals mit den komplexen Methoden der empirischen Sozialforschung vertraut machen zu wollen.

Deutlich werden soll vielmehr, worin der Nutzen eines strukturierten und systematischen Vorgehens bei der Planung, Durchführung und Bewertung von Maßnahmen und Projekten besteht. Bevor eingehender auf das Projektmanagement und im folgenden Abschnitt auf Evaluationen eigegangen wird, sollen die beiden – zunächst sehr ähnlich anmutenden – Konzepte in ein Verhältnis zueinander gesetzt werden.

Projektmanagement und Evaluation: Unterschiede und Gemeinsamkeiten

Bei der Bewertung von Maßnahmen und Projekten der Kriminalprävention stellen sich zwei grundsätzliche Fragen: „Tun wir die richtigen Dinge?“ und „Tun wir die Dinge auch richtig?“. Mit unterschiedlichen Schwerpunkten geben Projektmanagement und Evaluationen Antworten auf diese Fragen. Evaluationen fragen schwerpunktmäßig nach der Tauglichkeit und Effektivität kriminalpräventiver Maßnahmen („Tun wir die richtigen Dinge?“). Zunächst ist zu klären, ob zentrale Problemstellungen zum Gegenstand der Präventionsarbeit gemacht wurden. Ziel ist anschließend, die Wirksamkeit von Maßnahmen zu überprüfen und sie zu optimieren.

Aufgabe des Projektmanagements ist es, eine strukturierte, kooperative und effiziente Arbeitsorganisation zu gewährleisten („Tun wir die Dinge auch richtig?“). Im Vordergrund steht hier, optimale Rahmenbedingungen für die Projektarbeit zu schaffen und die Projektschritte umsichtig zu koordinieren. Dabei wird auf die Verhältnismäßigkeit zwischen den eingesetzten Ressourcen und dem Nutzen von Maßnahmen geachtet.

Beide Fragestellungen stehen erkennbar in einem engen Zusammenhang:

Das Projektmanagement steuert alle Teilschritte eines Projekts von der zielorientierten Planung über die Durchführung bis zur abschließenden Bewertung. Im Mittelpunkt der Evaluation steht die Bewertung einer Maßnahme, also die Überprüfung eines Projekts. Damit lässt sich die Evaluation als eine Teilaufgabe des Projektmanagements begreifen. Zugleich gelten als Maßstab und Beurteilungsgrundlage für die Umsetzung und nachfolgende Überprüfung von Maßnahmen die in der Projektplanung gesetzten Ziele.

Welche Ziele sollen verfolgt und wie können diese erreicht werden? Wurden die gesetzten Ziele erreicht? Dies sind die zentralen Fragen, an denen sich sowohl Projektmanagement als auch Evaluation ausrichten.

Gute Gründe für ein strukturiertes Vorgehen

Evaluationen, aber auch an Maßstäben des Projektmanagements orientierte Projektberichte, stellen im Bereich der Kriminalprävention immer noch keine Selbstverständlichkeit dar. Das liegt vor allem darin begründet, dass beide Instrumente in der Präventionspraxis mit Ressentiments und Vorbehalten behaftet sind. Wie auch in anderen Professionen und Gesellschaftsbereichen (Jugendhilfe, Soziale Arbeit u.a.m.) begegnen Praktiker:innen der Vielzahl von Aufrufen zu mehr Qualität in der praktischen Arbeit oftmals mit Desinteresse, Skepsis, Unbehagen oder gar Abwehr.

Zu den Vorurteilen, denen sich das Anliegen eines strukturierten, systematischen Projektmanagements von Seiten der Praktiker:innen ausgesetzt sieht, zählen etwa die folgenden Standpunkte:[i]

„Wir müssen doch mit unseren Klient:innen und Kund:innen arbeiten und nicht Projekte steuern!“

„Projektmanagement kostet nur Geld, das uns für die inhaltliche Arbeit fehlt!“

„Projektmanagement haben wir früher auch nicht gebraucht. Das ist doch nur eine Modeerscheinung!“

„Wir haben bald nur noch Manager und Verwalter, aber keine(n) mehr, die/der arbeitet!“

„Projektmanagement schaut doch nur aufs Geld.“

„Das hat doch alles nichts mit Bürger:innen, Klient:innen oder Kund:innen zu tun!“

„Das sind doch Dinge, die wir alle immer schon nebenher mitgemacht haben, ohne lange darüber zu reden.“

Gerade das zuletzt genannte Argument ist auf den ersten Blick nicht von der Hand zu weisen: Natürlich beruht die Arbeit der Polizei und die Sozialarbeit von Lehrer:innen oder der Verwaltung auch ohne die Anwendung des Projektmanagements immer auf bestimmten Zielvorstellungen der beteiligten Individuen. Im Beruf wie im Privatleben verfolgen wir unentwegt nähere und ferne, konkrete und abstrakte Ziele und behalten mehr oder weniger ausgeprägt intuitiv im Auge, ob wir diese Ziele erreichen. Kaum vorstellbar ist, dass sich Personen oder Institutionen in präventiven Maßnahmen engagieren, ohne damit eine bestimmte Intention zu verfolgen.

Die Erfahrung mit misslingenden kriminalpräventiven Projekten und Maßnahmen zeigt jedoch, dass sich die Beteiligten oft nicht ausreichend über ihre Ziele klar geworden sind und miteinander verständigt haben. Eine Zusammenarbeit verschiedener Beteiligter ist aber auf Dauer nicht möglich, wenn über die gemeinsamen Ziele kein Konsens hergestellt wird. Ein strukturierter Prozess der gemeinsamen Zielbildung und -verständigung hingegen zwingt alle Beteiligten zur Reflexion eigener Zielsetzungen und Auseinandersetzung mit den Prioritäten, die möglicherweise von Dritten verfolgt werden.

Transparenz ist ein wichtiges Stichwort für gelingende Zusammenarbeit. Systematisches Projektmanagement ist auf interne wie nach außen wahrnehmbare Transparenz gerichtet. Interne Transparenz betrifft zum Beispiel die Wahrnehmung und den Umgang mit Veränderungen im Projektablauf. Treten im Verlauf eines Projekts etwa Abweichungen von den vereinbarten Zielsetzungen auf, weicht die zeitliche Rahmenplanung von den Vorgaben ab oder zeigt sich, dass Mitarbeiter:innen über wesentliche Entwicklungen nicht im Bilde sind, liefert ein gutes Projektmanagement entsprechende Hinweise und erlaubt frühzeitiges Gegensteuern.

Die Förderung der externen Transparenz durch Anwendung eines Projektmanagements schlägt sich etwa darin nieder, dass Entscheidungsträger:innen und Projektverantwortliche, auch ohne unmittelbar in ein Projekt involviert zu sein, über dessen Fortschritte, Entwicklungen und Probleme informiert sind. So kann ein Projekt aus Sicht der Praktiker:innen „gut laufen“ und sich für eine Fortführung empfehlen. Wird eine solche Bewertung aber nicht mit entsprechenden „Belegen“ und Indikatoren gestützt, besitzt sie weniger Überzeugungskraft. Das Projektmanagement muss nachvollziehbare Erkenntnisse liefern, glaubwürdig und transparent sein, denn damit steigt die Legitimität eines Projektansatzes für externe Entscheidungsträger:innen.

Projektmanagement: zentrale Fragestellungen

Warum spielt das Projektmanagement gerade im Bereich der Kommunalen Kriminalprävention eine wichtige Rolle? Ein wesentlicher Grund liegt darin, dass Maßnahmen in diesem Bereich sehr häufig in Projektform durchgeführt werden. Besonders wenn mehrere Beteiligte zusammenarbeiten, wird dafür zumeist diese Form gewählt. Projekte sind einmalige Prozesse mit einem bestimmten Start- und Endtermin zur Erreichung definierter Ziele.

Vor dem Hintergrund dieser Merkmale von Projekten hat sich eine eigene Methodenlehre – das Projektmanagement – entwickelt, in deren Mittelpunkt die Frage steht, wie Projekte möglichst gut konzipiert, durchgeführt und hinsichtlich ihres Erfolges bewertet werden können. Die zentralen Fragestellungen des Projektmanagements lauten:

• Welche Ziele sollen oder müssen erreicht werden?
• Auf welchem Wege können diese Ziele verwirklicht werden?
• Entspricht die Projektrealität dem geplanten Weg der Umsetzung?

[i] Weitere Beispiele und Hinweise zum Projektmanagement in: Yvette E. Hofmann (2011): 30 Minuten für erfolgreiches Projektmanagement.